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Wie Wolfgang Büchner die «Blick»-Gruppe umkrempelt

Christian Lüscher am Donnerstag den 6. August 2015
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Er ist bereits in der Umsetzungsphase: Wolfgang Büchner. (Bild: Keystone)

Seit fast einem Monat ist Wolfgang Büchner als neuer Geschäftsführer der «Blick»-Gruppe tätig. Wer er ist, können Sie in diesem Porträt nachlesen.

Kaum im Amt, gibt Büchner für hiesige Branchenverhältnisse ein ungewohnt hohes Tempo vor. Während sich Medienmanager in der Regel Monate Zeit lassen, um Workflows und Angebote zu analysieren, ist Büchner bereits in der Umsetzungsphase. Der Deutsche weiss genau, wohin er mit der «Blick»-Gruppe will.

Ab Anfang 2016 soll der Newsroom der «Blick»-Gruppe noch stärker auf die Herausforderungen der fortschreitenden Digitalisierung ausgerichtet sein. Ab dann soll der Newsroom Inhalte produzieren, die in erster Linie auf dem Smartphone konsumiert werden. Herzstück wird der Content-Desk. Da wird alles fürs Digitale, für Mobile, Social Media und Video produziert. Auch die beiden Zeitungstitel «Blick» und «SonntagsBlick» sollen ihre Inhalte vom Content-Desk beziehen. Was bleibt: Die Chefredaktoren René Lüchinger («Blick») und Christine Maier («SonntagsBlick») werden dann noch kleine Autorenteams führen, für ihre grossen Geschichten. Dem Vernehmen nach sollen es fünf bis sechs pro Titel sein. Das hat intern schon mal für Aufruhr gesorgt. Das letzte Wort sei aber noch nicht gesprochen.

Büchner legt seinen Fokus auf Smartphones. Logisch, in Zeiten, in denen die Menschen nonstop an diesen Dingern hängen und ihr ganzes Leben mittlerweile damit organisieren, muss das journalistische Angebot angepasst werden. Dass die Zeitungtitel eine untergeordnete Rolle spielen werden, ist naheliegend. Büchner sagte vor versammelter Mannschaft jüngst: «Unsere Produkte sollen journalistische Gadgets sein, die jeder unbedingt haben will.» Damit hat er die Marken gemeint, weniger die gedruckte Zeitung.

Büchners Strategie und Reorganisation geht nicht ohne Abbau, wie wir aus sicherer Quelle erfahren haben. Am Mittwoch wurden bereits vier Angestellte entlassen. Offenbar alles Frauen, was die Frauenbewegung in der Branche nicht freuen wird. Das war aber nur ein Tropfen auf den heissen Stein. Laut einem internen Papier, sie wird als «Shortlist» bezeichnet, stehen bei der «Blick»-Gruppe gegen 20 Stellen zur Diskussion. Auf Anfrage wollte die Pressestelle die Zahl nicht bestätigen. Per Mail teilte man uns mit: «Mit weiteren personellen Massnahmen ist zu rechnen, das ist richtig.»

Die Nervosität bei der Belegschaft nimmt verständlicherweise zu. Wen es treffen wird? Überwiegend Angestellte, die wenig Erfahrung im Digitalen haben. Seit Monaten ist im Newsroom der «Blick»-Gruppe eine digitale Taskforce am Werk, geführt vom gebürtigen Kolumbianer Juan Fernando Baron. Wir haben in diesem Blog bereits im Januar geschrieben, dass der Ringier-CEO einen Digitalcrack holen will. Voilà, das ist er also. Der Branche vorgestellt wurde er nicht. Still und heimlich nahm Baron seine Arbeit auf. Selbst im Newsroom der «Blick»-Gruppe wussten Mitarbeiter nicht, dass da einer sitzt, der die Digitalstrategie der «Blick»-Gruppe noch massgeblich beeinflussen wird. Und der die digitalen Fähigkeiten der Belegschaft mitanalysiert.

Wie gehts weiter? Im September soll die zweite Phase von Büchners Plan umgesetzt werden. Jetzt geht er drei Wochen in die Ferien. Allerdings nicht ohne Aufgaben für die Chefredaktoren Lüchinger und Maier.

NZZ: Das Jahr mit Veit Dengler

Christian Lüscher am Montag den 8. September 2014
Off The Record

Spricht gerne über seine Visionen: NZZ-CEO Veit Dengler, hier an einer Medientagung im Juli 2014. Foto: Keystone

Da gibt es eine Anekdote, die man sich an der Falkenstrasse gerne und oft erzählt. Als Veit Dengler sich im Oktober 2013 der NZZ-Belegschaft vorstellte, bezeichnete er sich selbst als Early Peaker, als einer, der im Leben schon immer schnell vorankam und schnell Fortschritte erzielte. Seither nennt man ihn in NZZ-Kreisen: Early Peaker.

Wir fragen uns: Wie sieht Denglers Leistungsausweis nach einem Jahr als CEO aus? Hat er schnelle Fortschritte erzielt? Ohne Zweifel. Beginnen wir mit seiner Medienpräsenz, die zu den Highlights seiner Amtszeit gehört. So viel wohlwollende PR hatte ein Schweizer Medienchef selten. Kaum im Amt, war die Fach– und Publikumspresse voll mit Porträts und Interviews. Dengler konnte sich ankündigen, sich als vitalen Manager positionieren.

Nach einem halben Jahr dann sein Gesellenstück. Er brachte das «St. Galler Tagblatt» und die «Neue Luzerner Zeitung» ganz in den Besitz der NZZ. Die Zürcher Mediengruppe übernahm die Anteile der Publigroupe. Der Kauf spricht aus zwei Gründen für Denglers Qualitäten als Medienmanager: Er strafte Brancheninsider Lügen, die von einem Verkauf der Regionalmedien ausgingen. Und die NZZ bezahlte offenbar einen Schnäppchenpreis («Finanz und Wirtschaft»).

Seit Dengler der NZZ-Gruppe vorsteht, wächst das Management. Da wäre die Unternehmensleitung. Sie ist von acht auf elf Mitglieder gewachsen. Statt mit heimischen Medienmanagern verstärkte er die Geschäftsleitung mit Branchenfremden. Aber auch die Redaktion der NZZ profitierte. Musste Vorgänger Albert P. Stäheli unpopuläre Sparrunden durchziehen, verstärkte Dengler das Kader mit mehreren gewichtigen Neuzugängen: Colette Gradwohl, Peer Teuwsen, Balz Bruppacher und Peter Sennhauser. Und vergessen wir seine Expansion nach Österreich nicht. Für den geplanten NZZ-Satelliten im Nachbarland betraute er mit Michael Fleischhacker einen prominenten Journalisten mit dem Prestigeprojekt. Wer hat ihm das vor seinem Antritt zugetraut? Eben.

Denglers Impulse tun der NZZ-Gruppe gut. Sie sind aber auch ein Risiko.

Trotz der wohlwollenden Publicity konnte Dengler bis heute nicht glaubwürdig darlegen, wie er aus der Gruppe ein Unternehmen formen will, das sich im Medienwandel behaupten kann. Im Zentrum steht die Publizistik. Aber wie will er Geld verdienen? Das bleibt sein Geheimnis. Im Moment bleibt das Bild haften, dass der neue CEO keine Kosten scheut und grosszügig in Inhalte investiert. Wo die neuen Ertragsquellen sind, darüber rätselt und staunt die Branche, die notabene selbst nach Lösungen sucht. Dengler ist im Ankündigen von Ideen gut. Resultate sind noch nicht sichtbar. Das hat den früheren Tamedia-Chef Martin Kall bereits zu einer amüsanten Äusserung hinreissen lassen: «Wir müssen in unserer Branche einfach mehr tun und weniger darüber reden, was vielleicht zu tun wäre.»

Denglers Personalentscheide sind mutig, bergen jedoch auch Gefahren. Sie sind nämlich kostspielig. Es sind teure Leute, die Dengler da holte. Und sind es auch die besten? Aus der Branche ist zu vernehmen, dass Dengler viele Spitzenleute angegangen ist, aber viele Absagen erhielt. Wer Betroffene direkt nach den Gründen fragt, hört immer das Gleiche: zu hohes Risiko.

Dengler hatte mit seinen Personalentscheiden auch nicht immer eine glückliche Hand. Das zeigte der Fall eBalance. Der angeheuerte McKinsey-Berater verliess samt Entourage nach nur kurzer Zeit die NZZ. Um den Fall einzuordnen: Dengler erklärte das Thema eBalance zur Chefsache und plante ein 10-Millionen-Business. Stattdessen gabs Uneinigkeiten in der Strategie, viel Unruhe, lang verdiente Mitarbeiter verliessen das Unternehmen. Heute arbeiten die ehemaligen eBalance-Kader an einem Konkurrenzprodukt zur NZZ.

Das hat sich herumgesprochen. Dengler muss aufpassen, dass das Betriebsklima nicht zum Risiko wird. Auch wenn die Verlagsspitze im Gespräch mit dem «Tages-Anzeiger» von einem guten Klima spricht, häuft sich die Kritik. Einzelne Kader stehen Denglers Beratergarde skeptisch gegenüber. Vor allem im Verlag und in der Administration ist die Unsicherheit gross. Der Chef wolle zu viel auf einmal.

Tatsächlich hat Dengler gleich ein paar Baustellen eröffnet. Da wären der Newsroom, die Reorganisation der Redaktion (Shift), die Einführung eines neuen Redaktionssystems, eine neue Paywall und die Weiterentwicklung der gedruckten NZZ. Zu viel? Möglicherweise. Mit dem Aufbau eines Newsrooms konnte Dengler zwar ein Zeichen setzen. Nehmen wir aber das ambitionierte Zeitungsprojekt «Neo». Es ist in Rücklage geraten. Die neue Zeitung war für Herbst 2014 geplant. Doch nun soll es Frühling 2015 werden. Auf Anfrage heisst es: Wir haben dabei keine Eile – Qualität und Sorgfalt stehen im Vordergrund. Womöglich hat man den Aufwand unterschätzt. Man muss nochmals über die Bücher. Bei den älteren Lesern erhielt man solide Noten, dafür fiel die neue Zeitung bei den jüngeren Lesern durch.

Dass das Tempo die Belegschaft irritiert, ist kein Geheimnis. Dengler selbst geht in einem internen Memo darauf ein und begründet dies mit einer Notwendigkeit. Die Entwicklung im Medienbusiness verlaufe derart schnell, dass man sich kein Nacheinander erlauben könne. Um zu einem Schluss zu kommen: Wie gut hat sich der neue CEO der NZZ in den letzten 12 Monaten geschlagen? Nun, Dengler kennt die Dossiers gut und konnte mit seinen Visionen und seiner Hingabe ein paar Pflöcke einschlagen. Doch jetzt zählen Resultate, denn die sind noch nirgends sichtbar.