Ein Gastbeitrag von Doris Aebi*

Selbstbewusst und gönnerhaft – wer hier die Chefs sind, ist klar: Szene aus der TV-Serie «Mad Men». Foto: AMC

Ein ziemlich rauer Wind blies mir entgegen, als ich als junge Managerin bei einer Grossbank arbeitete. Je höher in der Hierarchie, desto härter die Konkurrenz. Klar. Ab und zu spielten missgünstige Kollegen aber auch die Geschlechterkarte aus. «Kann die noch mehr als hübschen Lippenstift tragen?!», zischte etwa einmal ein Büronachbar, als ich nach einer guten Präsentation Lob erntete.

Ja, diese stereotypen Rollenbilder kennen wir Frauen alle in irgendeiner Form. Wenn sie sich im beschriebenen Rahmen bewegen, kann frau sie sportlich und mit einem charmanten (!) Lächeln wegpusten. Doch wenn sie unausgesprochen oder unbewusst in die Entscheide der Vorgesetzten hineinspielen oder tief in der Firmenkultur verankert sind, dann wird es schwierig – und das Unternehmen vergibt so eine wertvolle und wirtschaftlich relevante Karte. Der Weg daraus führt dahin, den Vorgesetzten den Einfluss der traditionellen Rollenbilder bewusst zu machen und so Verhaltensänderungen hinsichtlich Pluralität einzuleiten.

Gerade in der Schweiz scheint dies eine hartnäckige Aufgabe zu sein. Hierzulande sind Frauen deutlich weniger in Vorgesetztenpositionen vertreten als in den umliegenden Nachbarländern oder in Europa insgesamt, wie ein Blick in die Statistik zeigt. In den Ländern der Europäischen Union stieg der Anteil der Beschäftigten, die eine Frau als Vorgesetzte haben, zwischen 2005 und 2010 von 25 auf 29 Prozent. In der Schweiz stagnierte dieser Wert bei ungefähr 20 Prozent. Bei alleiniger Betrachtung von Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten fällt dieser Wert nochmals markant tiefer aus, obschon zunehmend mehr gut ausgebildete Frauen zur Verfügung stehen.

Dabei gibt es Studien, die belegen, dass Firmen, die Frauen in höheren Positionen gut integrieren können, wirtschaftlich erfolgreicher sind. Dies nicht etwa, weil Frauen besser wären als Männer, sondern weil diese Firmen die Fähigkeit haben, das Potenzial von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Eigenschaften und Rahmenbedingungen im Betrieb zu integrieren und zu nutzen.

Als «Standard» gilt aber in vielen Firmen immer noch der männliche Manager, 40, mit den üblichen Diplomen, kinderlos oder mit einer Frau im Rücken, die dafür sorgt, dass seine Kinder für den Job keine Rolle spielen. Wer anders ist, also beispielsweise eine Frau, muss oft zusätzliche Barrieren überwinden. Da braucht es auch in meinem jetzigen Job als Recruiterin ein besonderes Sensorium, muss ich doch erkennen, wenn im Hinterkopf meines Auftraggebers beispielsweise der Gedanke aufblitzt, ob sie das mit den Kindern neben der Karriere auch wirklich lösen kann oder dem harten Umgang in Verhandlungen psychisch gewachsen ist. Genau das ist das Hinterhältige an der Rollenbildfalle: Sie beeinflusst Entscheide meist unausgesprochen und oft unbewusst. Klischees werden generalisiert.

Ein Beispiel dazu: Die Organisation des Weihnachtsessens wird automatisch der jungen Frau übergeben, «weil sie das doch so gut kann», das Projekt zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens dafür ihrem jungen Kollegen, weil man ihn als zukünftigen Manager sieht. Auch bei der Weiterbildung – das zeigen die Statistiken – ist die Rollenbildfalle wirksam. Der Chef schätzt zwar die hervorragenden Leistungen seiner jungen Mitarbeiterin und sieht deren Potenzial. Trotzdem finanziert er die Weiterbildung nicht ihr, sondern dem männlichen Kollegen, schliesslich könnte sie ja die Karriere zugunsten der Familie aufgeben. Nicht verwunderlich, dass Frauen in diesem Umfeld die Option Karriere häufiger an den Nagel hängen und irgendwann die «Corporate World» verlassen oder auf Teilzeit reduzieren. Denn wer engagiert sich schon gerne für ein Unternehmen, wenn dies nicht honoriert wird?

Für mich ist klar: Wenn es gelingen soll, die mittlerweile grosse Anzahl gut ausgebildeter Frauen in der Wirtschaft zu halten, müssen wir sensibler für Rollenbildfallen werden. Die heutigen Entscheidungsträger tun gut daran, schnell mit dieser Transformation zu beginnen, denn mit der zukünftigen Generation Y entsprechen nicht nur die berufstätigen Frauen, sondern zunehmend auch die jungen Männer nicht mehr den traditionellen Rollenbildern.

Deshalb rufe ich zu einem «Rollenbildfallen-Programm» auf:

• Wirtschaftsverbände müssen die Rollenbildfalle zum Thema machen und ihren Mitgliedern in Veranstaltungen das Bewusstsein dafür schärfen
• Management-, Führungs- und HR-Ausbildungen an Universitäten und Fachhochschulen müssen die Thematik der Rollenbildfalle im Lehrplan aufnehmen
• Unternehmen müssen das Erkennen und den Umgang mit Rollenbildfallen in ihre Führungsausbildung integrieren und zum Bestandteil des Qualifikationsgesprächs machen
• Verwaltungsräte müssen bei ihrer eigenen Zusammensetzung und bei der Zusammensetzung der Geschäftsleitung darauf achten, dass die in die Gremien gewählten Persönlichkeiten auf die Rollenbildfalle sensibilisiert oder bereit sind, sich diesem Thema konstruktiv anzunehmen
• Führungskräfte müssen bei ihren Entscheiden stets einen kritischen Selbstcheck machen und sich hinterfragen, ob sie in eine Rollenbildfalle tappen. Sie müssen ausserdem eine offene Feedbackkultur bezüglich Rollenbildfallen im Betrieb fördern
• Männliche Kollegen müssen sich bewusst werden, dass die Andersartigkeit der Frau nicht ein Problem, sondern eine Chance ist
• Frauen müssen nicht nur darauf achten, dass sie nicht selber in eine Rollenbildfalle tappen, sondern darauf aufmerksam machen, wenn Männer dies tun. Und Frauen müssen auch selbstkritisch sein und nicht automatisch hinter jedem Entscheid eine Rollenbildfalle sehen

Zu aufwendig und zu wenig schnell in der Wirkung? Nein! Nur mehr Frauen in den Managementpositionen und Verwaltungsräten genügt nicht. Damit daraus der wirtschaftliche Nutzen entstehen kann und die Frauen langfristig und motiviert der Wirtschaft erhalten bleiben, ist eine breite Verhaltensveränderung notwendig. Es gilt, dass neben den traditionellen Rollenbildern neue Rollenbilder der Frau (und des Mannes) zur Selbstverständlichkeit werden. Erst dann können auch die Organisationsstrukturen den neuen Bedürfnissen von Frauen und Männern erfolgreich angepasst werden.

* Doris Aebi promovierte in Wirtschaftssoziologie und arbeitete von 1994 bis 2000 in leitenden Positionen bei UBS und Credit Suisse. Sie ist Mitbegründerin der Firma aebi+kuehni AG, welche auf die Direktsuche von Führungskräften im Management und von Verwaltungsräten spezialisiert ist. Zudem ist sie Vizepräsidentin des Verwaltungsrates des Migros-Genossenschafts-Bundes. Sie ist die zweite Mutter der vier heute erwachsenen Kinder ihres Mannes.