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«Den Superman, der ein so komplexes Gebilde alleine führen kann, gibt es nicht»

Mathias Morgenthaler am Freitag den 1. April 2011
 
Etienne Jornod

Etienne Jornod

Der Name Etienne Jornod steht für Konstanz: Vor 36 Jahren begann der Romand bei Galenica, die letzten 16 Jahre prägte er das Pharmaunternehmen als Chef und Verwaltungsratspräsident. Nun präsentiert der 58-Jährige einen neuen Chef und sagt: «Seit er da ist, schlafe ich besser und fühle ich mich weniger allein.»

Interview: Mathias Morgenthaler und Adrian Sulc
Herr Jornod, Sie haben Galenica 16 Jahre lang im Doppelmandat geführt. Nun präsentieren Sie einen neuen Chef. Sind Sie bereit, Verantwortung und Macht abzugeben?
ETIENNE JORNOD:
Ja, ich glaube schon. Wir haben uns zwei Jahre Zeit gelassen für diese wichtige Entscheidung. Interne und externe Kandidaten wurden im Assessment auf ihre Eignung hin geprüft. David Ebsworth holten wir vor eineinhalb Jahren zu Galenica – schon damals mit dem Hintergedanken, dass er die Gruppe später leiten könnte. Heute bin ich überzeugt, dass er aufgrund seiner Erfahrung und seiner menschlichen Fähigkeiten der perfekte Galenica-Chef ist. Er wird der seit 16 Jahren praktisch unveränderten Führungsriege neue Impulse bringen.

Sie selber wollen als exekutiver Verwaltungsratspräsident im Vollamt weiterhin mitreden im Tagesgeschäft. Wird der neue Chef nur Ihr Befehlsempfänger sein?
Nein, er wird alle Geschäftsbereiche operativ führen und die Budgetverantwortung tragen. Ich werde mich dadurch stärker um die strategische Weiterentwicklung und die Unternehmenskultur kümmern können. Ich sage nicht, dass es mir leichtfallen wird, mich im operativen Bereich zurückzuhalten. Aber es war ja mein Entscheid, hier frühzeitig eine Nachfolgeregelung einzuleiten – gegen den Willen des Verwaltungsrats. Die Galenica war in den letzten 16 Jahren immer eine Baustelle, ich hatte keine ruhige Minute. Jetzt kommen wir durch unser Wachstum in eine neue Liga, da braucht es eine neue Kraft an der Spitze.

Und er wird ein Marathonpensum hinlegen müssen wie Sie. Von Ihnen ist bekannt, dass Sie um 5 Uhr zum Walking gehen, damit Sie nachher als Erster im Büro sind.
Wenn Sie CEO sind, müssen Sie immer unter Strom stehen und darauf gefasst sein, dass etwas passiert, an das niemand gedacht hat. Ich war die letzten 16 Jahre stets rund um die Uhr am Ball.

Sehr gesund ist das nicht, nie abzuschalten und nur vier bis fünf Stunden zu schlafen über lange Zeit.
Vier bis fünf? Manchmal müssen auch zwei Stunden reichen. Jetzt wissen Sie, warum ich so alt aussehe. Im Ernst: Wenn der Druck hoch ist, kann ich mich nicht hinlegen und acht Stunden schlafen. Dann schlafe ich vielleicht um Mitternacht ein, aber um 3 Uhr bin ich hellwach. Wenn ich im Bett bleibe, ärgere ich meine Frau. Also stehe ich auf, gehe zum Walking und dann ins Büro.

Das klingt fast, als wäre Arbeit für Sie eine Droge.
Vielleicht trifft das zu. Es gibt Sportler, die sind süchtig nach dem Adrenalinkick im Wettkampf, ich brauche die tägliche Herausforderung im Business. Ja, ich liebe dieses Gefühl, alle wichtigen Schauplätze im Griff zu haben und frühzeitig Weichen zu stellen.

Wie ernst ist es Ihnen mit der Nachfolgeregelung? Werden Sie sich in den nächsten zwei, drei Jahren ganz zurückziehen?
Moment, ich bin jetzt 58 – in diesem Alter werden andere erst zum Chef gewählt. Nick Hayek war 56, als er Swatch-Chef wurde. Ich fühle mich jung und habe noch viel vor mit Galenica. Aber ich spüre, wie die Last auf meinen Schultern kleiner geworden ist, weil David Ebsworth sich genauso akribisch um alles kümmert wie ich. Seit mein Nachfolger da ist, schlafe ich besser und fühle ich mich weniger allein. Galenica bleibt mein Kind, aber ich will nicht zu einer Hypothek werden für die Firma.

Sie haben Galenica in den letzten 16 Jahren von einem Apotheken-Zulieferer mit ein paar Hundert Angestellten zu einem florierenden Pharmaunternehmen mit 6500 Mitarbeitern gemacht. Was war Ihr wichtigster Entscheid in dieser Zeit?
Vor 16 Jahren war Galenica ein Grossist – die Mutter aller Apotheken gewissermassen. Wir hatten 50 Prozent Marktanteil, weiteres Wachstum war kaum mehr möglich. Es herrschte eine Null-Fehler-Kultur. Alles musste perfekt sein. Unsere Kunden waren unsere Chefs, weil sie die Eigentümer waren. Wenn wir einen Werbebrief an die Apotheker schickten, kontrollierten diese jeden Buchstaben. Regelmässig riefen sie mich an und sagten: «Sie haben schon wieder einen Fehler gemacht.» Solcher Perfektionismus verhindert jegliche Innovation. Mein wichtigster Beitrag war, dass ich den Mitarbeitern das Recht eingeräumt habe, Fehler zu machen.

Das klingt zwar gut, aber im Einzelfall werden Sie Ihre Mitarbeiter kaum animieren, Fehler zu machen.
Als ich Chef wurde, traf ich eine wichtige Massnahme: Ich lud die Mitarbeiter, die am Markt waren, am Montag zum Frühstück in Bern ein – ohne Traktandenliste. Ich wollte wissen, welches ihre Probleme sind. Vorher kamen nie Probleme zur Sprache, alles musste perfekt sein. Eine zweite wichtige Massnahme war, die Direktionsmeetings nicht immer im Luxushotel abzuhalten. Das erste Meeting unter meiner Verantwortung fand in der Natur statt. Die Teams mussten sich selber organisieren und ihr Nachtlager suchen. Wer damals dabei war, spricht heute noch davon. Das sind die Grundpfeiler unserer Kultur. Erstens: Fehler sind erlaubt. Zweitens: Wenn es Probleme gibt, steht jeder in der Verantwortung, eine Lösung zu finden. Den Superman, der ein so komplexes Gebilde alleine führen kann, gibt es nicht.

Sie sind vermutlich der einzige Manager, der von sich sagt, er sei «nicht besonders schlau».
Ich hatte in der Schule grosse Schwierigkeiten. Erst mit 25 Jahren machte es klick. Das Studium schaffte ich trotzdem nur mit enormem Aufwand. Ich sehe, wie schnell meine Töchter lernen, viel schneller als ich. Aber ich weiss, was ich nicht weiss – das ist meine Stärke.

Und offenbar benötigt man keine Matura und keinen MBA-Titel, um ein Unternehmen zu führen.
Nein. Wie viele superkluge Leute mit Titeln und riesiger Erfahrung gibt es, die nichts können, wenn es ans Lösen von Problemen geht? Das Schwierige ist, in einem komplexen Problem die einzelne Ursache zu sehen und eine Lösung zu finden. Das lernen Sie nicht an der Uni.

Galenica betreibt Apotheken, stellt Medikamente her und ist als Grossist tätig – ein eigentlicher Pharma-Mischkonzern. Verzetteln Sie sich so nicht?
Wenn wir gemacht hätten, was uns die grossen Spezialisten empfohlen haben, würde Galenica jetzt nicht mehr existieren. Hätten wir uns auf ein Produkt fokussiert, wären wir so klein geworden, dass wir beim nächsten Aktientief geschluckt worden wären. Bezogen auf die letzten 15 Jahre sind wir der fünftbeste Performer an der Schweizer Börse – es wird also nicht ganz falsch sein, was wir gemacht haben.
Kontakt:
media@galenica.com

Zur Person: Der 1953 geborene Westschweizer trat nach absolvierter Drogistenlehre vor 36 Jahren ins Unternehmen ein. Für ein Wirtschaftsstudium in Lausanne verliess er Galenica vorübergehend, kehrte aber umgehend zurück und wurde Assistent der Generaldirektion. Seit 1995 ist er Chef und Verwaltungsratspräsident. Jornod lebt in zweiter Ehe mit zwei Töchtern in Muri bei Bern.

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