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«Ich bin nicht besonders schlau, aber gut im Handeln»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 7. März 2015
Carol Franklin, Teakholz-Unternehmerin in Panama. Foto: Gianni Pisano

Carol Franklin, Teakholz-Unternehmerin in Panama. Foto: Gianni Pisano

Carol Franklin strebte früh nach Macht, um etwas bewegen zu können. Nach einer steilen Karriere bei Swiss Re und drei Jahren an der Spitze von WWF Schweiz sammelte sie reichlich Erfahrung mit Scheitern und Neuanfang. Heute betreibt die 64-Jährige mit ihrem Mann eine Teakholzplantage in Panama und führt dort nicht nur 35 Angestellte, sondern auch 350 Schafe und 50 Ziegen.

Interview:
Mathias Morgenthaler

Frau Franklin, Sie waren Direktorin bei Swiss Re, später Geschäftsführerin des WWF Schweiz, in der Armee waren Sie Kompaniekommandantin und Divisionsrichterin im Rang eines Hauptmanns. Warum haben Sie Karriere gemacht?

CAROL FRANKLIN: Ich hatte keinen Masterplan, aber ich war schon immer neugierig und wollte unbedingt etwas bewegen. Als mein Lehrer in der 6. Klasse fand, es sei nicht nötig, dass ein Mädchen das Gymnasium besuche, war mir klar, dass ich das unbedingt will. Ich war schon in ganz jungen Jahren eine Kämpferin, vielleicht auch, weil ich die ersten neun Jahre als Kind eines Londoners und einer Schweizerin in Nordengland aufgewachsen bin. Als ich in die Schweiz kam, sprach ich nur noch Englisch und musste mich durchbeissen. Vielleicht lag es auch einfach in meinem Naturell. Ich bin im Sternzeichen des Widders geboren und habe erst spät entdeckt, dass es auch Türen gibt, dass ich nicht immer mit dem Kopf durch die Wand muss.

Sie sind in einer Zeit bei Swiss Re zur Chefin Luftfahrt aufgestiegen, als es im Kader noch weniger Frauen gab als heute. Haben Sie bewusst eine höhere Führungsposition angepeilt?

Ja. Mir war früh klar, dass es spannender ist, wenn man Macht hat. Beratung hat mich immer gelangweilt, weil man dort zwar kluge Sachen sagen, aber nichts bewegen kann. Man hat mich manchmal als Querdenkerin bezeichnet, aber ich empfand das jeweils als eine zu grosse Ehre. Ich bin keine grosse Denkerin, eher eine Quermacherin. Ich handle aus einem Impuls heraus, das Denken setzt danach ein. In jungen Jahren hielt ich mich für sehr schlau. Mit all meiner Erfahrung weiss ich heute: Ich bin nicht besonders schlau, aber ich bin ziemlich gut im Handeln. Und wer erfolgreich handeln will, muss ein Gespür dafür haben, wie die Dinge zusammenhängen und welche Fäden man ziehen kann, um etwas zu verändern.

Manche Frauen verzichten auf weitere Karriereschritte in Konzernen, weil sie sich nicht verbiegen wollen. Mussten Sie viele Zugeständnisse machen, um bei Swiss Re in die Geschäftsleitung der Division Europa aufzusteigen?

Ich habe mich nicht verbogen. Eigentlich bin ich selber überrascht, dass ich dort nicht nach einem halben Jahr wieder rausgeflogen bin. Eine ehrgeizige Frau, die zu allem Überfluss noch einen Doktortitel über Frauenfiguren in der englischen Literatur erworben hatte – das war Anfang der Neunzigerjahre eine Provokation in der männlich geprägten Versicherungsbranche. Mein erster Chef förderte mich zum Glück sehr. Und er gab mir den wichtigen Rat: «Stell immer Menschen ein, die intelligenter sind als du. Die sorgen für Druck von unten und begünstigen deinen Aufstieg.» Später wurde ich auch vom damaligen Verwaltungsratspräsidenten Ulrich Bremi gefördert. Er nahm mir meine frechen, undiplomatischen Bemerkungen nie übel und schlug mich als Personalchefin vor, obwohl ich keinerlei Fachkenntnisse in diesem Bereich mitbrachte. Das war eine lehrreiche Zeit. Ich wollte zu schnell zu viel verändern als HR-Leiterin und hörte zu wenig auf die Leute.

Auch beim WWF Schweiz wollten Sie mit dem Kopf durch die Wand. Sie kritisierten die Stiftungsräte und mussten nach knapp drei Jahren und einem unschönen Machtkampf wieder gehen.

Wenn man bedenkt, dass ich die neunte Geschäftsführerin in zehn Jahren war, sind drei Jahre gar nicht so schlecht. Natürlich war es nicht besonders geschickt, in einer Stiftungsratssitzung gewisse Mitglieder inklusive der Präsidentin als ungeeignet zu bezeichnen. Aber die Lage war einfach zu ernst, um die Missstände zu verschweigen. Wenn wichtige Leute in einer Gesinnungsorganisation sich nicht an die eigene Strategie halten und gegen aussen eine andere Haltung verkörpern, schadet das der Glaubwürdigkeit – dem wertvollsten Gut einer solchen Institution. Ich bekam viel Rückendeckung in der Öffentlichkeit und bei den Mitarbeitern, aber es kostete mich den Job. Ich bin nach wie vor traurig, dass es so kommen musste, aber Scheitern und Neuanfang gehören dazu, wenn man weiterentwickeln will.

Heute leben Sie hauptsächlich in Panama, wo Sie sich um 500’000 Teakholzbäume kümmern. Auch dieses Abenteuer begann mit einer Niederlage.

Ich habe mich schon früh ökologisch engagiert. Teakholz hat den Vorteil, dass die Bäume bereits 20 Jahre nach dem Anpflanzen zu Holz verarbeitet werden können. Wald ist ein wichtiger CO2-Speicher, deshalb ist die Urwaldrodung so fatal und deshalb braucht es Aufforstungsprojekte. Aus diesen Überlegungen übernahm ich 2004 ein Verwaltungsratsmandat bei der Prime Forestry Group, die sich der Aufzucht und Vermarktung von Teakholz widmete. Die Idee war gut, aber die Renditeversprechen und der Umgang mit dem Geld waren unprofessionell. Leider merkten wir das erst, als die Eidgenössische Bankenkommission (EBK) 2006 den Konkurs über Prime Forestry eröffnete. Die anderen Verwaltungsräte zogen den Kopf ein und waren froh, dass sie juristisch nicht belangt wurden. Für mich und meinen Mann war klar: Wir reisen nach Panama und versuchen zu retten, was zu retten ist.

Sie verlagerten wegen des Konkurses kurzerhand Ihren Lebensmittelpunkt nach Panama?

Als wir zum ersten Mal hinreisten, war das nicht so geplant. Wir dachten, das sei eine Frage von ein paar Wochen. Später wurden Monate daraus, wir richteten uns in Panama ein, kümmerten uns um die Bäume und vor allem um die Anleger. Wir gründeten die Auffanggesellschaft Forests for Friends, informierten 2500 Anleger, mit den allermeisten davon haben wir persönlich telefoniert. Alle Anwälte, Buchhalter, Revisoren und EBK-Vertreter hielten uns für verrückt, aber wir schafften es, dass sich 85 Prozent der Anleger der Auffanggesellschaft anschlossen. So gelang es uns, den Schaden nahezu vollständig abzuwenden. Unser Lebensmittelpunkt ist heute in Panama. Wir haben das Haus in der Schweiz verkauft, haben eine Wohnung und zahlen in beiden Ländern Steuern.

Wie sieht Ihr Alltag in Panama aus?

Zu Beginn waren die Pflanzungen teilweise in schlechtem Zustand. So stiessen wir ab, was ungenügend war. Aber auch gute Bäume wachsen nicht schneller, wenn man täglich daran zieht. Also suchten wir eine zusätzliche Herausforderung. Wir siedelten in einer schlechten Pflanzung 350 Schafe als natürliche Rasenmäher und Düngerproduzenten an. Dazu kommen 50 Ziegen, die Milch, Joghurt und Käse liefern, 14 Hektaren Land für Futtermittel, 1500 Quadratmeter überdachte Gemüsefelder und ein paar Millionen Würmer, die organischen Dünger für Bäume und Gemüsefelder produzieren. Heute beschäftigen wir 35 Angestellte auf unserer Farm, über 100 Menschen erzielen dank uns ein Einkommen – damit sind wir der grösste Arbeitgeber der schwach entwickelten Region. Ich habe früher immer die Coiffeure um ihre Arbeit beneidet, weil das Resultat ihrer Anstrengung sofort ersichtlich ist. Hier erleben wir das auch. Wir sehen, wie die Einwohner bessere Häuser bauen, die Kinder in die Schule schicken, sich gesünder ernähren können. Und wir verrichten viel Handarbeit, was buchstäblich eine erdende Wirkung hat.

Und wie sieht das Geschäftsmodell Ihrer Firma The Tree Partner Company aus?

Die Investoren erwerben Aktien und ermöglichen uns mit dem Geld den Kauf von Land und die Aufzucht der Teakbäume. Im Gegensatz zur Konkurrenz stellen wir keine jährliche Rendite von 10 bis 15 Prozent in Aussicht, sondern 5 bis 7 Prozent. Und wir machen den Anlegern klar, dass sie nur investieren sollten, wenn sie das Geld für 20 Jahre entbehren können, weil 85 Prozent der Anlage erst nach 20 Jahren zurückbezahlt wird. Als Anleger würde ich keinesfalls mehr als 10 Prozent meines verfügbaren Geldes in ein solches Projekt investieren, denn das Geld ist nicht flüssig während der 20 Jahre, sondern im Land und in den Bäumen gebunden. Der Vorteil ist, dass wir unabhängig vom Finanzmarkt operieren. Die Nachfrage nach Teakholz ist hoch, vor allem in Indien, Vietnam und China.

Was bedeutet der 20-Jahre-Horizont für Ihre berufliche Zukunft? Sie erreichen demnächst das Pensionsalter.

(Lacht laut) Stimmt, ab dem 1. April erhalte ich AHV-Geld, darauf freue ich mich auch schon. Ehrlich gesagt arbeite ich viel zu gerne, um mich in absehbarer Zeit zur Ruhe zu setzen. Die ersten Bäume unserer Plantage wurden 2002 angepflanzt, es dauert also noch 8 bis 10 Jahre, bis die grossen Einnahmen fliessen. So lange bleiben wir hier sicher am Ball und nutzen die Zeit auch, um uns über die Nachfolge Gedanken zu machen.

Wäre die Welt eine bessere, wenn der Frauenanteil in Chefetagen bei 60 Prozent statt bei 6 Prozent läge?

Ja, davon bin ich überzeugt. Frauen denken tendenziell mehr in Zusammenhängen und arbeiten besser im Team. Sie streben nicht nur nach Macht und Marktanteilen, sondern berücksichtigen auch, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen auf andere haben. Es ist kein Zufall, dass die meisten Non-Profit-Organisationen einen Frauenanteil von zwei Dritteln und mehr aufweisen. Unternehmen, die sich den anstehenden Herausforderungen stellen wollen, tun gut daran, sich weibliche Kompetenzen ins Boot zu holen.

Kontakt und Information:

www.tree-partner.com oder carol.franklin@vorausdenken.ch

Das Buch: Barbara Lukesch: Wie geht Karriere? Strategien schlauer Frauen. Wörterseh Verlag 2015.
Buchvernissage am Montag 9. März um 20 Uhr im Kaufleuten Zürich.

Carol Franklins Karriere

Carol Franklin ist nach Studien der Anglistik, Publizistik und deutschen Literatur und der Promotion in englischer Literatur 1979 als Sachbearbeiterin bei der Schweizer Rück (heute Swiss Re) eingetreten. In den Neunzigerjahren leitete sie die Division Luftfahrt, wurde Konzern-Personalchefin und Mitglied der Geschäftsleitung Division Europa. 1999 bis 2002 war Franklin Geschäftsleiterin des WWF Schweiz. 2005 bis 2009 war sie als Ombudsfrau der Telecom-Branche tätig, aktuell versieht sie dieses Amt bei Postfinance. Hauptberuflich ist Franklin seit 2006 in Panama im Teakholzanbau tätig, wo sie mit ihrem Mann Rudolf Engler die Unternehmen Forests for Friends und The Tree Partner Company leitet. (mmw)

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2 Kommentare zu “«Ich bin nicht besonders schlau, aber gut im Handeln»”

  1. Fischer Martin sagt:

    Sympathischer Artikel. Auch ich bin nicht sonderlich schlau, aber den Untertitel hätte ich dennoch anders gewählt: “Die mit dem Teak-Holz tanzt” wäre eine Option gewesen. “Die Unbeugsame” ist m.W. ein geschützter Ausdruck und sollte daher nicht verwendet werden.

  2. Eric Cerf sagt:

    Mit verlaub, Frau Franklin ist mir in Erinnerung geblieben als rücksichtslose Frau, die CH-weit sämtliche WWF Läden in den Städten schnell schliessen liess, obwohl fast alle gut rentierten. Fr. C. Franklin passte nicht, dass dort Waren verkauft wurden, die nicht in ihr Weltbild passten. Auch innerhalb des WWF galt Fr. Franklin schnell als undiplomatisch, rechthaberisch und aufbrausend. Bis der WWF CH genug vom Trauerspiel hatte und sie “weiterempfahl.”Ich weine Fr. Franklin gewiss keine Träne nach.