Logo

«Ich gab den Rebell, aber eigentlich war ich nur ein gut verkleideter Streber»

Mathias Morgenthaler am Dienstag den 31. Januar 2012
Kuno Sommer

Kuno Sommer

Er stieg im Eiltempo in die Roche-Konzernleitung auf, fand sich wenig später mit Drogendealern im Gefängnis wieder und wurde Chef bei Berna Biotech. In seiner dritten Karriere konzentriert sich Kuno Sommer auf Verwaltungsratsmandate bei Kenta und Bachem.

Herr Sommer, Sie wurden im Alter von 42 Jahren jüngstes Konzernleitungsmitglied bei Roche, ein Jahr später kamen Sie wegen Kartellrechtsverletzungen für vier Monate in den USA ins Gefängnis, im Jahr darauf wurden Sie Chef bei Berna Biotech. Seit gut fünf Jahren stehen Sie nicht mehr als Chef im Rampenlicht. Was beschäftigt Sie heute?
KUNO SOMMER:
Ich bin jetzt 55-jährig; es war immer mein Ziel, in diesem Alter nicht mehr operativ tätig zu sein. In meiner dritten Karriere stehen Verwaltungsmandate im Vordergrund. Mein Ziel ist nicht, möglichst viele davon oder möglichst prestigeträchtige anzunehmen, sondern solche, wo ich dem Management ein unabhängiger und kompetenter Sparringpartner sein kann. Ich habe in meiner ersten Karriere erlebt, was passieren kann, wenn leitende Führungskräfte ihre Verantwortung ungenügend wahrnehmen. Ich will versuchen, es als aktiver Verwaltungsrat besser zu machen.

Sie sind Gründungsmitglied und Präsident des Berner Biotech-Unternehmens Kenta Biotech, das vor sechs Jahren aus Berna Biotech ausgegliedert wurde. Welche Ziele verfolgen Sie mit diesem Start-up?
In dieser Branche muss ein Start-up drei Fragen beantworten können: Ist das Produkt neu? Gibt es einen Markt dafür? Und: Funktioniert es beim Menschen? Kenta konzentriert sich auf die Entdeckung und Entwicklung humaner Antikörper für die lebensrettende Behandlung von Patienten mit schweren Bakterien-Infektionskrankheiten. Antibiotikaresistente Infektionen sind ein grosses Problem, auch wenn die Spitäler nicht gerne darüber reden: Das Risiko, auf der Intensivstation eines Spitals mit einer bakteriellen Infektion angesteckt zu werden, beträgt bis zu 30 Prozent; das Sterberisiko liegt bei bis zu 40 Prozent.

Kann Kenta Biotech dieses Risiko reduzieren?
Ja. In den ersten fünf Jahren haben wir 35 Millionen Franken eingesetzt, um zu zeigen, dass unser Ansatz funktioniert. Ein erstes Produkt steht erfolgreich in der zweiten Phase der klinischen Entwicklung, wir suchen dafür einen Partner. Weitere Produktkandidaten kommen jetzt in die klinische Entwicklung.

Woher stammen die 35 Millionen?
Das Geld stammt aus «Family Offices», also von erfolgreichen Unternehmern, die einen Teil ihres Geldes dafür einsetzen, gut positionierte Start-ups in der risikoreichsten Phase voranzubringen. Nun brauchen wir nochmals 15 Millionen Franken, um Kenta in den nächsten zwei bis drei Jahren für Allianzen bereit zu machen. Deswegen öffnen wir die Firma nun für unternehmerisch denkende externe Investoren.

Wie lange wollen Sie die Kontrolle über Kenta Biotech behalten?
In zwei bis drei Jahren wird ein Exit möglich sein, sprich: eine Lizenzpartnerschaft mit einem grösseren Player oder der Verkauf. Ideal wäre der Gang an die Börse, aber das ist im heutigen Umfeld sehr schwierig. Wir haben den Vorteil, dass wir Kenta von Anfang an auf die höchsten Industriestandards ausgerichtet haben. Es ist keine Firma verträumter Uni-Abgänger und auch kein Prestigeobjekt von Selbstdarstellern.

Stichwort Selbstdarsteller: Ihnen eilt der Ruf voraus, gerne im Rampenlicht zu stehen. Als Sie nach der Haftentlassung in den USA Chef von Berna Biotech wurden, wollten Sie allen zeigen, was Sie können. Dem ehemaligen Schweizerischen Serum- und Impfinstitut Bern kam das nicht unbedingt zugute. Waren Sie zu ungeduldig und zu ehrgeizig?
Als ich in den USA zu Gefängnis und Busse verurteilt wurde, hiess es: Der wird nie wieder eine Stelle finden. Als mich dann Berna Biotech holte, schrieb die Wirtschaftspresse: Das ist seine letzte Chance zu beweisen, dass er ein guter Manager ist. Das geht nicht spurlos an einem vorbei. Natürlich wollte ich beweisen, dass ich etwas kann. Natürlich wollte ich wieder geschätzt werden. Deshalb hatte der neue Job für mich auch eine Art therapeutisches Element. Dies alles führte dazu, dass ich manchmal nicht die nötige Geduld aufbrachte für die neue Aufgabe. Ich war vielleicht zu schnell und zu frech - sicher für Berner Verhältnisse.

An welche Situationen denken Sie?
Vor allem im Umgang mit den Medien und Analysten zahlte ich Lehrgeld. Ich habe zu aggressiv kommuniziert, manche Prognosen waren zu optimistisch. Bei Roche gab es dafür viele Spezialisten und Berater, eine Art Sicherheitsnetz für jeden Manager. In Bern war ich dann eher auf mich gestellt, und ich merkte rasch, dass das eine schwierige Konstellation ist. Sie dürfen aber nicht vergessen, dass Berna Biotech in einer sehr heiklen Lage war, als ich im Jahr 2000 die operative Verantwortung übernahm. Die Produkte-Pipeline war zwar gut gefüllt, bei den Investitionen gab es aber einen Nachholbedarf von über 100 Millionen Franken. Angesichts dieser Ausgangslage lässt sich das Resultat sehen: Der Besitzer hat zwar zwei Mal gewechselt, der Standort Bern wurde aber konsequent weiterentwickelt und zurzeit wird meines Wissens wieder massiv investiert.

Damit deuten Sie an: Sie haben alles richtig gemacht.
Um Himmels willen, nein, welcher Chef kann das allen Ernstes von sich sagen? Für Firmenchefs gilt grundsätzlich das Gleiche wie für Fussballtrainer: Es gibt immer Gründe, sie zu entlassen. Auch mich hätte man immer wieder absetzen können. Rückblickend kann man sagen: Ich forcierte zu stark und zu schnell die neuen Produkte und unterschätzte die grossen Altlasten. Einiges haben wir aber vermutlich auch richtig gemacht, sonst wäre Berna Biotech nicht von Crucell und später vom amerikanischen Multi Johnson & Johnson zu einem guten Preis übernommen worden

So, wie Sie sich über Bern geäussert haben, verwundert es, dass Kenta Biotech ihren Sitz in Bern hat.
Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass Bern per se schlecht ist, ich habe in der Stadt gelebt, und sie hat mir sehr gefallen. Für Biotechunternehmen ist aber das Umfeld schwierig. Für Kenta gibt es zum Beispiel weit und breit keine geeigneten Labors, in Zürich oder Basel wäre dies einfacher. Auch die Personalrekrutierung ist in diesem Bereich schwieriger. Es ist einfacher, einen guten Spezialisten in Zürich zum Umzug nach New York zu bewegen als zum Wechsel nach Bern.

Reden wir über Ihre Zeit bei Roche in den USA. Sie zogen bereits in jungen Jahren die Aufmerksamkeit von Roche-Chef Fritz Gerber auf sich und erklommen spielend leicht die Karriereleiter. Sind Sie zu rasch aufgestiegen?
Aus heutiger Sicht: Ja, ich hatte zu wenig Lebenserfahrung gemessen an der grossen Verantwortung, die ich damals trug. Mit 39 Jahren wurde ich weltweiter Leiter des Marketings der Division Vitamine und Feinchemikalien und übernahm die Verantwortung für einen Jahresumsatz von rund 2,5 Milliarden Franken und 1700 Angestellte. Wenn man so den Karrierekamin hochgesogen wird, neigt man früher oder später zu Überheblichkeit. Damals galt das Motto: Was gut ist für die Firma, ist gut für die Welt. Wir verdienten viel Geld, flogen 1. Klasse, hatten bei Bedarf einen Privatchauffeur und weitere Zudiener - da hebt man als Junger leicht ab. Erschwerend kam hinzu, dass es kaum kritische Instanzen gab. Kartellabsprachen waren damals vor allem in der Schweiz legal und eher die Regel als die Ausnahme.

Dann muss es Sie wie ein Blitz aus heiterem Himmel getroffen haben, als Sie 1999 als einer der Hauptakteure des Vitaminkartells von Roche, BASF und Rhône-Poulenc zu vier Monaten Gefängnis und 100 000 Dollar Busse verurteilt wurden und es als Sündenbock bis in die CNN-Schlagzeilen schafften.
Jugendliche Arroganz und unkritische Begeisterungsfähigkeit sind eine gefährliche Mischung, die blind macht für Gefahren. Ich hätte mir im Nachhinein gewünscht, dass mich die Chefs, die mich so entschieden gefördert hatten, in dieser Sache gebremst hätten. Aber ich war natürlich ein Teil des Problems, deshalb war ich bereit, Verantwortung zu übernehmen, indem ich einen Vergleich mit den US-Behörden abschloss und die Gefängnisstrafe absass. Heute bin ich wieder ein freier Mensch und kann beliebig in die USA reisen. Rückblickend kann ich sagen: Ich bin dankbar für diese Korrektur. Sie hat mich gezwungen, mein Leben zu überdenken und bescheidener zu werden.

Mit welchen Gefühlen gingen Sie ins Gefängnis in West Virginia?
Ich war wütend auf mich - und ich hatte schlichtweg Angst. 100 Häftlinge in einem Schlafsaal, 80 davon farbig, viele wegen Drogendelikten zu sechs Jahren und mehr verurteilt. Mein erstes Ziel war es, nicht zur Zielscheibe dieser Leute zu werden, die die Statur von Schwergewichtsboxern hatten. Erst als ich merkte, dass sich niemand für mich interessierte, wurde ich ruhiger. Ich setzte auf Mikro-Management mit Mars, spendierte anderen Häftlingen Süssigkeiten, wenn sie Reinigungsarbeiten für mich verrichteten. So gewann ich viel Zeit für Reflexion, Lektüre und Sport. Ich überdachte meinen Werdegang, und ich reduzierte mein Gewicht von 72 auf 62 Kilo - leider nicht nachhaltig.

Was haben Sie über sich selber herausgefunden hinter Gittern?
Mir wurde bewusst, dass ich mich extrem stark darüber definiert hatte, wie viel Anerkennung mir andere entgegenbrachten. Als Jugendlicher gab ich zwar mit Lederjacke und langen Haaren den Rebell, aber eigentlich war ich nur ein gut verkleideter Streber, der seinen Vater und seine Chefs mit überdurchschnittlicher Leistung beeindrucken wollte. Mein Vater hatte sich aus ärmlichen Verhältnissen mit enormer Leistungsbereitschaft zum Chefbeamten und Manager in der Uhrenindustrie hochgekämpft. Dann wurde er Opfer von Machtspielen und frühzeitig zwangspensioniert. Drei Jahre später ist er an Magenkrebs gestorben. Er konnte die Degradierung, die nichts mit seiner Leistung zu tun hatte, nicht verdauen.

Wie gingen Sie mit dem Prestigeverlust um?
Erstaunlicherweise habe ich während meines Aufstiegs mehr Freunde verloren als durch den Fall. Natürlich gibt es Menschen, die heute noch sagen: «Mit diesem Kriminellen will ich nichts zu tun haben.» Bei allen anderen habe ich beobachtet: Wenn du ganz unten bist, fällt der Neidfaktor weg. Du erhältst zwar weniger offizielle Einladungen, kannst aber interessantere Beziehungen aufbauen.

Und heute sind Sie geduldig, abgeklärt und frei von Narzissmus?
(lacht) Wer kann das schon von sich sagen? Mein Ego ist intakt, aber ich bin weniger selbstbezogen. Ich bin zum zweiten Mal verheiratet, mit einer Frau, die in meinem Alter ist und die mir auf Augenhöhe begegnet. Wenn ich überborde, gibts eins aufs Dach. Im Sparring mit Unternehmern ist ebenfalls Kritikfähigkeit gefragt - KMU sind keine Narzissmus-Biotope wie viele Konzerne. Ich bin überzeugt: Durch die Rückschläge bin ich eine bessere Führungskraft und ein reiferer Mensch geworden.

Reizt es Sie nicht, als Manager nochmals etwas zu bewegen, statt andere Manager als Verwaltungsrat zu beaufsichtigen?
Nein, wenn man älter wird, sollte man nicht verzweifelt versuchen, mit den Jüngeren zu konkurrenzieren, sondern seine Erfahrungen weitergeben. Ich habe 25 Jahre an vorderster Front gearbeitet und war dabei stark fremdbestimmt, jetzt darf ich mehr Kür laufen. Dazu gehört auch, dass meine Frau und ich erstmals drei Wochen Ferien am Stück machen und dass ich jetzt viel Zeit mit meinen beiden Kindern im Teenageralter verbringe. Früher war meine Agenda immer auf ein Jahr hinaus und länger randvoll. Die vielen Verpflichtungen halfen mir, mich davon abzulenken, dass das Leben endlich ist. Nun hat sich der Schwerpunkt verschoben. Das Wichtigste sind heute die physische und die psychische Gesundheit der Menschen in meinem nächsten Umfeld.

 

Kuno Sommer Erst Blitzkarriere, dann hinter Gittern

Der Solothurner Kuno Sommer (Jahrgang 1956) studierte in Basel Betriebswirtschaft und promovierte am Wirtschaftswissenschaftlichen Institut der Uni Basel mit einer Dissertation über Marketing Audits. 1985 stieg er bei Roche ein, wo er rasch aufstieg, mit 39 Jahren wurde er Marketingleiter der Vitaminsparte in den USA, später Chef der Roche-Tochter Givaudan und mit 42 Jahren jüngstes Mitglied der achtköpfigen Konzernleitung. Im Mai 1999 wurden Sommer und zwei weitere Topmanager wegen unerlaubter Preisabsprachen im Vitaminmarkt zu mehrmonatigen Gefängnisstrafen und Geldbussen verurteilt. Anfang 2000 wurde Sommer zum Chef des Serum- und Impfinstituts Bern ernannt. 2001 erfolgten der Börsengang und die Umbenennung in Berna Biotech, 2006 wurde das Traditionsunternehmen an die niederländische Firma Crucell verkauft. Seit Anfang 2011 gehört Crucell zum amerikanischen Pharmakonzern Johnson & Johnson. Die Firma beschäftigt in Bern und Thörishaus 460 Angestellte.
Noch vor dem Verkauf der Berna Biotech an Crucell gründeten Kuno Sommer und Kollegen das Spin-off Kenta Biotech, das heute in Bern 14 Angestellte hat. Sommer amtet als VR-Präsident. Im April soll Sommer beim börsenkotierten Pharmaunternehmen Bachem die Nachfolge von Gründer und Verwaltungsratspräsident Peter Grogg antreten, den er aus gemeinsamer Tätigkeit bei Berna Biotech und Kenta gut kennt. Sommer will noch zwei bis drei weitere aktive VR-Mandate übernehmen. (mmw)

« Zur Übersicht

4 Kommentare zu „«Ich gab den Rebell, aber eigentlich war ich nur ein gut verkleideter Streber»“

  1. Thomas Sidler sagt:

    Interessant ist die Reihenfolge bei der Marktabklärung. Ist es neu, hat es einen Markt, funktioniert es beim Menschen. Das sieht beinahe so aus als spielte letzteres keine Rolle ;-)

  2. Erwin Grändler sagt:

    Ich sehe diese aussage anders. Dank der abtrennung durch das “Und:” wird dieser an letzter stelle genannten frage die grösste wichtigkeit zugetan. Ob als die erste oder die letzte abgeklärt, wird verdeutlicht, dass die ersten zwei auch so positiv beantwortet, die dritte kann das ganze projekt zu fall bringen.

  3. Erwin Grändler sagt:

    Ein offensichtlicher fehler im text: “Bakterienresistente Infektionen sind ein grosses Problem” soll sicher »Antibiotikaresistente Bakterieninfektionen sind ein grosses Problem« lauten

Marktplatz

Für Selbstständige und KMU

Tragen Sie Ihre Firma im neuen Marktplatz des Tages-Anzeigers ein.

Vergleichsdienst

Jetzt wechseln

Finden Sie in nur fünf einfachen Schritten die optimale Fahrzeugversicherung.

Promotion

Kostenlose Ebooks

Laden Sie in unserem Weiterbildungs-Channel kostenlos Ebooks herunter.

Marktplatz

Werbung

Die neuen digitalen Abos

Unbeschränkten Zugriff auf den Tages-Anzeiger. Jetzt testen ab CHF 1.-.

Werbung

Ihre Spasskarte

Mit Ihrer Carte Blanche von diversen Vergünstigungen profitieren.

Der richtige Flow

Man kann sich nicht konzentrieren und Lust hat man auch nicht. Was tun?