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Wenn der Chef 100 Tage blau macht

Mathias Morgenthaler am Samstag den 13. Juni 2015
Andreas Glemser, Chef der Cocomin AG und öfter mal auf Weltreise.

Andreas Glemser, Chef der Cocomin AG und öfter mal auf Weltreise.

Ohne den Gründer und Inhaber läuft in den meisten Familienbetrieben nichts. Auch Andreas Glemser war unentbehrlich in seiner Firma Cocomin, arbeitete 16 Stunden pro Tag, um alles zu schaffen. Dann trat er eine 100-tägige Weltreise an und überliess die Firma sich selber. Was er bei seiner Rückkehr ins eigene Unternehmen antraf, war nicht ganz leicht zu verdauen.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Glemser, Sie waren für Unternehmen wie Kärcher oder Porsche in Kaderfunktionen tätig. Warum haben Sie das Risiko auf sich genommen, eine eigene Firma zu gründen?
ANDREAS GLEMSER: Es gab ein Schlüsselerlebnis am ersten Arbeitstag. Ich kam direkt von der Uni, brachte eine Top-Ausbildung und viel Motivation mit, war voller Tatendrang. Da sagte der Personalchef zu mir: «Misch dich bloss nicht ein. Verhalte dich ruhig, schau zu, wies die anderen machen, und mach es dann genau so.» Spätestens nach einer Woche wusste ich, dass das nicht meine Welt war. Natürlich kann man bei grossen Unternehmen viel lernen, gerade in meiner Disziplin, dem Marketing. Die Unternehmenskultur fand ich aber schrecklich. Die Mitarbeiter waren in einem engen Korsett, Neues war nicht von Interesse, wichtige Dinge wurden aus Angst nicht angesprochen, man taktierte, um seine Position zu sichern.

Wie gross war der Sprung vom Konzernjob in die Selbständigkeit?
Ich wusste, worauf ich mich einlasse. Ich bin in einer Unternehmerfamilie gross geworden. Meine Eltern führten eine Gärtnerei. Ihr Arbeitstag begann zwischen 3 und 4 Uhr in der Früh, oft war abends dennoch zu wenig Geld in der Kasse; nach vielen Jahren war der Konkurs nicht mehr abzuwenden. Ich bekam diesen Überlebenskampf hautnah mit, die Schwierigkeiten, aber auch den Wert der Freiheit, das Privileg, Fehler machen zu dürfen. Nach dem Job bei Porsche übernahm ich die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens. Schliesslich entschloss ich mich, ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen zu gründen, das die Unternehmenskultur und Kommunikation in den Firmen verbessern hilft und erfolgreicher ist als das meiner Eltern.

Begannen auch Sie Ihr Tagwerk um 4 Uhr?
Ja, ich startete im heutigen Kinderzimmer meines Sohnes, kümmerte mich um alles vom Klopapier über Flipcharts bis zur Informatik und Kundenakquisition. Wir sind dann sehr schnell gewachsen. Ich absolvierte 16-Stunden-Tage, holte 95 Prozent der Aufträge selber rein, machte die Trainings, war ständig am Ball und kaum mehr bei der Familie. Nach gut fünf Jahren wurde mir klar, dass das nicht gesund ist – weder für mich noch für das Unternehmen. Alles ging über meinen Tisch, ich war das Nadelöhr oder der Bremsklotz, der weiterem Wachstum im Weg stand.

Keine schöne Erkenntnis für einen Gründer und Chef.
Natürlich schmeichelt das dem Ego nicht, aber mir wurde klar, dass es einen radikalen Schritt brauchte und ich mein Unternehmen loslassen musste. So reifte der Plan, für drei Monate auf Weltreise zu gehen mit meiner Frau und den beiden Söhnen. Die Verantwortung fürs Unternehmen vertraute ich meinem Stellvertreter und den 20 Mitarbeitern an.

Aber Sie waren erreichbar für wichtige Fragen?
Das war die erste Frage meiner Mitarbeiter und ich machte ihnen sofort klar, dass ich 100 Tage unerreichbar sein würde. Ich wollte Abstand gewinnen und Verantwortung abgeben, nicht ein mobiles Büro unterhalten in Südafrika, Australien, in der Südsee und den USA. Meine Mitarbeiter waren nicht gerade begeistert – sie hatten Angst vor der neuen Verantwortung.

Hat sich zumindest Ihre Frau gefreut?
Nein, sie wäre lieber zuhause geblieben. Sie fragte mich besorgt, was mit der Firma passiere in dieser Zeit und ob das nicht zu viel Trubel für die beiden Söhne im Vorschulalter sei.

Wie haben Sie die ersten Tage erlebt? Wer jahrelang 16 Stunden pro Tag arbeitet, muss die viele Freizeit wie einen kalten Drogenentzug empfinden.

Nein, für mich war es eine grosse Befreiung. Schon beim Anflug auf Kapstadt weinte ich das erste Mal vor Freude. Als wir später nachts nach Australien weiterflogen, kamen mir erneut die Tränen. Ich war so glücklich, mit meiner Familie diesen Traum zu leben, den andere Jahrzehnte hinausschieben und dann nie realisieren. In der ersten Woche gabs ein paar Nachrichten von Kunden, die ich allesamt an meinen Stellvertreter weiterleitete. Nach drei Wochen war ich komplett ungestört.

Hatten Sie nie das Bedürfnis, sich in der Firma nach dem Gang der Geschäfte zu erkundigen? Immerhin standen in der Zeit wichtige Entscheidungen an.
Auch wenns mir niemand glaubt: Ich hatte drei Monate lang keinen Kontakt zu meinen Leuten. Ich war mir sicher: In drei Monaten kann niemand eine solid aufgebaute Firma an die Wand fahren. Ein Auftrag mehr oder weniger, das ist aus etwas Distanz betrachtet kein Drama. Es erscheint einem sogar lächerlich, wie man sich an alles klammert. Ich habe am Great Barrier Reef in Australien einen Manager kennengelernt, der während seiner Flitterwochen alle paar Stunden Mails checkte oder telefonierte. Und ich hatte beruflich regelmässig mit Konzernvorständen zu tun, die komplett leer waren, weil es für sie nichts anderes gab als die Arbeit. So wollte ich keinesfalls enden.

Wie war es, nach drei Monaten ins Unternehmen zurückzukehren?
Als ich in Frankfurt landete, war keine Nachricht auf meiner Combox. Im Unternehmen lief alles bestens: Meine Leute hatten neue Produkte entwickelt, ein halbes Dutzend neue Kunden gewonnen, vieles von analog auf digital umgestellt. Ich wurde herzlich begrüsst, dann widmeten sich alle wieder ihrer Arbeit. Als ich endlich einen Kunden am Draht hatte, wollte dieser lieber mit meinem Mitarbeiter sprechen. Mir wurde bewusst: Mein Job war weg, ich hatte nichts zu tun. Das war verdammt hart für mein Ego – und gleichzeitig das beste, was der Firma passieren konnte. So hatte ich plötzlich den Freiraum, mich um die strategische Weiterentwicklung der Firma und um die Kunden zu kümmern.

Wie hat sich das Unternehmen entwickelt seither?
Vor meiner Weltreise im Jahr 2004 waren wir 20 Leute und machten 3 Millionen Euro Umsatz, heute zählt die Firma 70 Leute und der Umsatz liegt bei 10 Millionen Euro. Dank dem neuen Spielraum für strategische Weiterentwicklung konnten wir das Kundensegment stark erweitern. Zu Beginn war das ein kleiner Kreis von Banken. Nach meiner Weltreise haben wir 150 von 400 Sparkassen als Kunden gewonnen und dazu zwei der drei grössten Versicherungen. Das alles wäre nicht möglich gewesen, wenn ich mich die ganze Zeit um operative Aufgaben gekümmert hätte. Für mich persönlich hat es sich auch gelohnt. Ich bin geheilt von der Illusion, man sei als Chef unentbehrlich. Entsprechend arbeite ich viel weniger als zu Beginn, an manchen Tagen nur von 9 bis 16 Uhr, ohne schlechtes Gewissen.

Würden Sie wieder verreisen?
Ich bin im vorletzten Jahr nochmal verreist – diesmal gleich richtig, für 7 Monate. Nach einigen Jahren ergeben sich wieder subtile Abhängigkeiten, die man am besten kappen kann, wenn man ganz loslässt und weggeht. Leider habe ich beim zweiten Mal den Fehler gemacht, gelegentlich mit meinen Leuten zu skypen. Das war keine gute Idee, weil man unmöglich aus Sidney eine Firma in Süddeutschland führen kann. Bei meiner nächsten Reise werde ich mich wieder komplett abnabeln.

Welche Reaktionen gabs aus Ihrem Umfeld?
Viele Kunden und Unternehmerkollegen bezeichnen mich als Spinner. Im Gespräch unter vier Augen höre ich aber auch Bewunderung und etwas Neid heraus. Die meisten betonen allerdings sehr rasch, dass das bei ihnen niemals funktionieren würde. Es reden zwar alle von lernenden Organisationen und mehr Demokratie und unternehmerisch agierenden Mitarbeitern, aber das sind meist nur Lippenbekenntnisse. Wenn es zählt, dominiert das Ego der Chefs die Firmenkultur, geführt wird über enge Vorgaben, Kontrollen, Belohnung der Zielerreichung – in der Finanzindustrie gibt es ja teilweise Wochenziele. Ich kann den Unternehmen nur wünschen, dass sich mehr Chefs die Freiheit herausnehmen, einmal wegzugehen – das zwingt sie nämlich dazu, ihren Mitarbeitern wirklich Verantwortung abzutreten.

Kontakt und Information:
www.cocomin.de

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